「新入社員のマーケターとして入社しても、レモネードで1年マーケターとしての経験を積めば、他の会社ではパート長を任されるほどです。コンテンツもパフォーマンスも問わず、マーケティングの最前線を経験できると思ってください。」 ソ・ユラ（レモネードCIC代表） レモネードの核心ポジションであるマーケターについての説明は、レモネードCIC代表のソ・ユラさんによるものです。会社の自慢なのか、求職者への宣戦布告なのか、あるいはその両方なのかはわかりませんが、レモネードのマーケターがただ者ではないことは確かです。 そこで会ってみました。レモネードで1年働けば優秀なマーケターになれると言われる中、そんな実力者集団の中でリーダーとなった「チーム長」たちはどんな人たちなのでしょうか？レモネードにマーケターとして加わり、現在それぞれ「軽い学習チーム」、「新規事業1チーム」、「新規事業2チーム」を率いるイ・ジソン、キム・ジュンヒョク、ファン・ウンスンさんと話をしました。彼らは性格も、専攻も、前職での経歴もそれぞれ異なりますが、驚くことに仕事に対する視点だけは共通のものを持っていました。 イ・ジソン | 軽い学習チーム チーム長 aka プロ昇進者 Q： レモネードにチームメンバーとして入社して、1年も経たないうちに2回昇進し、マーケティングチームのチーム長になった。もともとマーケティングの天才だったのですか？ A： いいえ、違います。私は政治学を専攻していて、修士課程も修了しました。学部を卒業した後、世論調査機関でリサーチの仕事をしていましたが、修士を終えた後、その分野には戻りませんでした。市場が小さく、必ず政党や学校のような機関と一緒に仕事をしなければならない点が残念だったからです。私はどんな職業に就いても、完全に自分の実力でチームを作り、事業を運営できる人になりたかったんです。論文を書くのは楽しかったので、博士号を取ろうかとも考えましたが、政治学そのものよりも、他人を説得する仕事が楽しかったんです。そんなとき、知人たちが文章を書くのを手伝ってほしいと頼んできましたが、その仕事が「コンテンツ企画」だったんです。知人のプロジェクトを1つずつ手伝っていたのが私のポートフォリオになり、この経験を活かしてマーケティング代理店に入りました。その会社ではコンテンツセンスのある人を採用して、パフォーマンスマーケターとして育てようとしていたんですが、ちょうど私は統計学も勉強していたので、数字を見るのも好きで適任でした。そこで3～4年の世論調査リサーチャーの経験を捨て、20代後半で新人のパフォーマンスマーケターになったんです。 Q： 最初の職場ではどのような経験をしたのか、そしてその後レモネードに合流するまでの経緯が気になります。 A： 最初の職場の先輩は「崖から突き落として這い上がってくる人だけを育てる」というタイプの人でした。そのため、私を含めて2人だけがチームに残り、他のメンバーは全員退職しました。その過程を耐え抜いたことで、本当に早く成長しました。パフォーマンスマーケターのスキル、データ分析、コンテンツ企画の実務トレーニングをしっかり受けました。その後、会社が他のマーケティングチームを合併したのですが、そのチームのメンバーは本当に受け身で仕事をしていました。「どうしてそこまでやるの？クライアントからお金をもらった分だけやればいいのに、なんで全部やるんだ？」と新しい上司やチームメンバーからよく言われましたが、私は違う考えでした。自分がやっていた分だけやらなければ、私たちのチームのクライアントはこれまで私が提供してきたサービスを受けられなくなるし、そのクライアントの成果は私のポートフォリオでもあるので、仕事を減らしたくなかったんです。だから、自分の商品に欲を持つことが違和感のない組織を探すべきだと考え、インハウスに転職することを決めました。いくつかのオファーがありましたが、レモネードはパフォーマンスマーケターの職務にとどまらず、コンテンツについても考えられ、仕事の自由度が高いと思ったので選びました。 Q： もともと語学教育に関心があったのですか？ A： 率直に言えば、語学や教育のどちらも元々興味があった分野ではありませんでした。私はeコマースマーケティングをやりたかったんです。レモネードはコンテンツに強みがありながら、コマースもしっかり行っている点が魅力的でした。コマースに集中している会社は、プロダクトについてあまり考えないことも多いですが、レモネードは良い商品を作ること、そしてマーケティングをうまく行うことのどちらも欠かしません。そして、マーケティンググループとプロダクトグループが互いにアイデアやインサイトを共有し、私たちの仕事をより良く進めるために努力している点も気に入っています。 […]

「大学1年生のとき、教授が突然私に一緒に本を書こうと言ったことがありました。その頃の私は本当に何者でもなく、何も知らないと思っていた時期でしたが、教授はわずかな可能性を見て、手を差し伸べてくれたんです。私もそんなリーダーになりたいです。」 ソ・ユラ（レモネードCIC代表) 大衆の関心を軽く引き、すぐに記憶から消え去るような彼女の紹介記事はあちこちにあります。『K-popアイドルにハマって韓国語を学んだ』『アメリカの名門私立校出身で、複数の言語を操る才能だ』『外国人女性が韓国の会社にジュニアとして入社し、20代で経営陣になった』など。 レモネードCIC代表のソ・ユラをある程度説明できる「事実」ではありますが、彼女がどんなリーダーなのか、彼女が率いる組織はどんな場所なのか、そして彼女がどんな哲学を持ったビジネスパーソンなのかを知りたい人々の好奇心を満たすには全く不十分です。 それで、もう少し深い話をしました。事業家でありリーダーであるソ・ユラがどんな人物なのか、彼女のチームメンバーや彼女がレモネードで成し遂げようとしていること、そして彼女の夢について話を聞きました。 とりあえずやって(?)進んだ。 幼い頃から、やりたいことはやらないと気が済まない性格で、他の人が当然のようにやっていても、やりたくないことは拒んできました。うまくいくかどうかを考え悩む時間を過ごすよりも、まずはやってみて、方法を見つけていくのが好きです。 韓国に定着する過程も同じでした。とりあえず旅行ビザを取ってソウルの地を踏みました。ここで働きたかったからです。Facebookで社員を募集しているスタートアップを見つけました。求人リンクをクリックすると、Googleドキュメントに、一人称で恋愛手紙のように書かれた長文がありました。デイワンカンパニー（旧ファストキャンパス）のイ・ガンミン代表が書いた自己紹介兼求人広告でした。「クリエイティブだな」と思い、面接を受けたら、「明日でもなく、今すぐ来てください」という返事をもらいました。こうして就職が決まり、本格的な「転がり」が始まりました。 小学生の頃、韓国人の二世たちが通う「土曜韓国語学校」に自ら通い始めました。自発的に「愛の鞭」（文化的にショックでした）を経験しながら身につけた韓国語でしたが、ビジネスの現場で使うには当然まだ少し大変でした。しかし、Kスタートアップは人種や国籍を問わず、誰に対しても等しく厳しかったのです。ゆっくりとした穏やかな生活が嫌でカナダを離れて韓国に来ましたが、場所選びはまさに大正解でした。 「実は毎日ブルブル震えながら退職のことを考えていました。最初は、ちょうど1年だけ働いて辞めようと思っていました。（笑）」 入社してすぐに外国語教育事業を任されましたが、すべてを一人で担当していたため、経理や事務もすべて自分の役割でした。仕事がうまくいかず、あちこちから連絡が来て、150人分の前払い金を全額返金しなければならない危機に直面しても、助けてくれる人は誰もいませんでした。何がどうなろうと、自分で対処するしかありませんでした。 退職を考えていた外国人労働者、代表になる 辞めたい気持ちは強かった。しかし、辞めるにしても、何か達成してから辞めたかったのだが、まだ成功したものはなかった。売上1億円を達成したら辞めようと思っていたが、実際に達成してみると、どこかで自慢できるような成果ではなかった。3億円、10億円、50億円と目標はどんどん大きくなった。競争心が強いことに気づかれたのか、自分を証明したいという気持ちを読み取られたのか、パク・ジウン会長がこの時期にソ・ユラのオーギーに火をつけた。 「褒めてくれることも少ないんです。この人に完全に認められたら辞めたかったんですよ。例えば、300億円の売上という成果を上げたとしても、『これくらいできる人は多いよ。1000億円くらいは達成しないと名刺も出せないよ』って感じで言われるんです。だから、その時から1000億円をどうやって作るかばかり考えるようになったんです。」 「設定された目標を達成するたびに、さらに大きな目標を提示される上司のガイドに対して『一体、どんな数字が欲しいんだろう』という反発心が生まれることもありましたが、一方で、自分がもっとできる人間だと信じているからだと思うこともありました。」  そのように「能力を認められてクールに退職する」という意志で挑戦を続けた結果、国内の語学市場に新たな風を吹き込むブランドを次々と生み出しました。そして、1年だけ勤めて退職しようと思っていたソ・ユラは、入社後4年でレモネードCICの代表になりました。  ちょっと厳しい博愛主義者です。 海外で学童時代を過ごしたが、社会人としてリーダーの役割を経験したことはなかった。韓国の会社でリーダーになったが、周囲に明確なリーダーシップのロールモデルが見当たらなかった。また、韓国社会で求められる理想的な女性像とリーダー像が衝突する部分も多いと感じた。リーダーとしての理想像を見つけることも一つの大きな課題となった。 「振り返ってみると、子供の頃、学校で私を面倒に思わせたり、辛い思いをさせたりした先生たちが、実は私に最も多く気を使ってくれていたことに気づきました。卒業してから、その方々が私に大いに助けになり、人間的にも成長させてくれたことがわかりました。会長もその点では私を苦しめましたが、成長に大きな助けを与えてくれた方です。」 過程が辛いときほど、大きな成果が得られることを学校や職場で師や先輩から学びました。そのため、経験を基にリーダーとしての役割を果たそうとしましたが、バランスを取るのは簡単ではありませんでした。あまりにも厳しいリーダーシップを発揮してしまい、団体面談でチームメンバー全員が涙を流す事態まで起こりました。   「話し方が怖い、指示が厳しい、KPIが高すぎる、褒めてくれない、といった話がありました。そのとき、なぜ私が厳しくガイドしたのかを多く説明し、自分自身を振り返る機会となりました。」 結論としてはハッピーエンドでした。その時涙を流していたチームメンバーとは、転職後もまだ連絡を取り合っており、振り返ってみると大きく成長した時期だったというフィードバックも受けました。自分自身もリーダーシップの形を多く磨く機会となりました。表現の仕方を変え、今では褒めることを多くしながらモチベーションを高めるよう努力しています。 […]