チーム長になるDNAは別にあるのでしょうか？
「新入社員のマーケターとして入社しても、レモネードで1年マーケターとしての経験を積めば、他の会社ではパート長を任されるほどです。コンテンツもパフォーマンスも問わず、マーケティングの最前線を経験できると思ってください。」 ソ・ユラ（レモネードCIC代表） レモネードの核心ポジションであるマーケターについての説明は、レモネードCIC代表のソ・ユラさんによるものです。会社の自慢なのか、求職者への宣戦布告なのか、あるいはその両方なのかはわかりませんが、レモネードのマーケターがただ者ではないことは確かです。 そこで会ってみました。レモネードで1年働けば優秀なマーケターになれると言われる中、そんな実力者集団の中でリーダーとなった「チーム長」たちはどんな人たちなのでしょうか？レモネードにマーケターとして加わり、現在それぞれ「軽い学習チーム」、「新規事業1チーム」、「新規事業2チーム」を率いるイ・ジソン、キム・ジュンヒョク、ファン・ウンスンさんと話をしました。彼らは性格も、専攻も、前職での経歴もそれぞれ異なりますが、驚くことに仕事に対する視点だけは共通のものを持っていました。 イ・ジソン | 軽い学習チーム チーム長 aka プロ昇進者 Q： レモネードにチームメンバーとして入社して、1年も経たないうちに2回昇進し、マーケティングチームのチーム長になった。もともとマーケティングの天才だったのですか？ A： いいえ、違います。私は政治学を専攻していて、修士課程も修了しました。学部を卒業した後、世論調査機関でリサーチの仕事をしていましたが、修士を終えた後、その分野には戻りませんでした。市場が小さく、必ず政党や学校のような機関と一緒に仕事をしなければならない点が残念だったからです。私はどんな職業に就いても、完全に自分の実力でチームを作り、事業を運営できる人になりたかったんです。論文を書くのは楽しかったので、博士号を取ろうかとも考えましたが、政治学そのものよりも、他人を説得する仕事が楽しかったんです。そんなとき、知人たちが文章を書くのを手伝ってほしいと頼んできましたが、その仕事が「コンテンツ企画」だったんです。知人のプロジェクトを1つずつ手伝っていたのが私のポートフォリオになり、この経験を活かしてマーケティング代理店に入りました。その会社ではコンテンツセンスのある人を採用して、パフォーマンスマーケターとして育てようとしていたんですが、ちょうど私は統計学も勉強していたので、数字を見るのも好きで適任でした。そこで3～4年の世論調査リサーチャーの経験を捨て、20代後半で新人のパフォーマンスマーケターになったんです。 Q： 最初の職場ではどのような経験をしたのか、そしてその後レモネードに合流するまでの経緯が気になります。 A： 最初の職場の先輩は「崖から突き落として這い上がってくる人だけを育てる」というタイプの人でした。そのため、私を含めて2人だけがチームに残り、他のメンバーは全員退職しました。その過程を耐え抜いたことで、本当に早く成長しました。パフォーマンスマーケターのスキル、データ分析、コンテンツ企画の実務トレーニングをしっかり受けました。その後、会社が他のマーケティングチームを合併したのですが、そのチームのメンバーは本当に受け身で仕事をしていました。「どうしてそこまでやるの？クライアントからお金をもらった分だけやればいいのに、なんで全部やるんだ？」と新しい上司やチームメンバーからよく言われましたが、私は違う考えでした。自分がやっていた分だけやらなければ、私たちのチームのクライアントはこれまで私が提供してきたサービスを受けられなくなるし、そのクライアントの成果は私のポートフォリオでもあるので、仕事を減らしたくなかったんです。だから、自分の商品に欲を持つことが違和感のない組織を探すべきだと考え、インハウスに転職することを決めました。いくつかのオファーがありましたが、レモネードはパフォーマンスマーケターの職務にとどまらず、コンテンツについても考えられ、仕事の自由度が高いと思ったので選びました。 Q： もともと語学教育に関心があったのですか？ A： 率直に言えば、語学や教育のどちらも元々興味があった分野ではありませんでした。私はeコマースマーケティングをやりたかったんです。レモネードはコンテンツに強みがありながら、コマースもしっかり行っている点が魅力的でした。コマースに集中している会社は、プロダクトについてあまり考えないことも多いですが、レモネードは良い商品を作ること、そしてマーケティングをうまく行うことのどちらも欠かしません。そして、マーケティンググループとプロダクトグループが互いにアイデアやインサイトを共有し、私たちの仕事をより良く進めるために努力している点も気に入っています。 […]
退職を夢見ていたが、代表になった。
「大学1年生のとき、教授が突然私に一緒に本を書こうと言ったことがありました。その頃の私は本当に何者でもなく、何も知らないと思っていた時期でしたが、教授はわずかな可能性を見て、手を差し伸べてくれたんです。私もそんなリーダーになりたいです。」 ソ・ユラ（レモネードCIC代表) 大衆の関心を軽く引き、すぐに記憶から消え去るような彼女の紹介記事はあちこちにあります。『K-popアイドルにハマって韓国語を学んだ』『アメリカの名門私立校出身で、複数の言語を操る才能だ』『外国人女性が韓国の会社にジュニアとして入社し、20代で経営陣になった』など。 レモネードCIC代表のソ・ユラをある程度説明できる「事実」ではありますが、彼女がどんなリーダーなのか、彼女が率いる組織はどんな場所なのか、そして彼女がどんな哲学を持ったビジネスパーソンなのかを知りたい人々の好奇心を満たすには全く不十分です。 それで、もう少し深い話をしました。事業家でありリーダーであるソ・ユラがどんな人物なのか、彼女のチームメンバーや彼女がレモネードで成し遂げようとしていること、そして彼女の夢について話を聞きました。 とりあえずやって(?)進んだ。 幼い頃から、やりたいことはやらないと気が済まない性格で、他の人が当然のようにやっていても、やりたくないことは拒んできました。うまくいくかどうかを考え悩む時間を過ごすよりも、まずはやってみて、方法を見つけていくのが好きです。 韓国に定着する過程も同じでした。とりあえず旅行ビザを取ってソウルの地を踏みました。ここで働きたかったからです。Facebookで社員を募集しているスタートアップを見つけました。求人リンクをクリックすると、Googleドキュメントに、一人称で恋愛手紙のように書かれた長文がありました。デイワンカンパニー（旧ファストキャンパス）のイ・ガンミン代表が書いた自己紹介兼求人広告でした。「クリエイティブだな」と思い、面接を受けたら、「明日でもなく、今すぐ来てください」という返事をもらいました。こうして就職が決まり、本格的な「転がり」が始まりました。 小学生の頃、韓国人の二世たちが通う「土曜韓国語学校」に自ら通い始めました。自発的に「愛の鞭」（文化的にショックでした）を経験しながら身につけた韓国語でしたが、ビジネスの現場で使うには当然まだ少し大変でした。しかし、Kスタートアップは人種や国籍を問わず、誰に対しても等しく厳しかったのです。ゆっくりとした穏やかな生活が嫌でカナダを離れて韓国に来ましたが、場所選びはまさに大正解でした。 「実は毎日ブルブル震えながら退職のことを考えていました。最初は、ちょうど1年だけ働いて辞めようと思っていました。（笑）」 入社してすぐに外国語教育事業を任されましたが、すべてを一人で担当していたため、経理や事務もすべて自分の役割でした。仕事がうまくいかず、あちこちから連絡が来て、150人分の前払い金を全額返金しなければならない危機に直面しても、助けてくれる人は誰もいませんでした。何がどうなろうと、自分で対処するしかありませんでした。 退職を考えていた外国人労働者、代表になる 辞めたい気持ちは強かった。しかし、辞めるにしても、何か達成してから辞めたかったのだが、まだ成功したものはなかった。売上1億円を達成したら辞めようと思っていたが、実際に達成してみると、どこかで自慢できるような成果ではなかった。3億円、10億円、50億円と目標はどんどん大きくなった。競争心が強いことに気づかれたのか、自分を証明したいという気持ちを読み取られたのか、パク・ジウン会長がこの時期にソ・ユラのオーギーに火をつけた。 「褒めてくれることも少ないんです。この人に完全に認められたら辞めたかったんですよ。例えば、300億円の売上という成果を上げたとしても、『これくらいできる人は多いよ。1000億円くらいは達成しないと名刺も出せないよ』って感じで言われるんです。だから、その時から1000億円をどうやって作るかばかり考えるようになったんです。」 「設定された目標を達成するたびに、さらに大きな目標を提示される上司のガイドに対して『一体、どんな数字が欲しいんだろう』という反発心が生まれることもありましたが、一方で、自分がもっとできる人間だと信じているからだと思うこともありました。」 そのように「能力を認められてクールに退職する」という意志で挑戦を続けた結果、国内の語学市場に新たな風を吹き込むブランドを次々と生み出しました。そして、1年だけ勤めて退職しようと思っていたソ・ユラは、入社後4年でレモネードCICの代表になりました。 ちょっと厳しい博愛主義者です。 海外で学童時代を過ごしたが、社会人としてリーダーの役割を経験したことはなかった。韓国の会社でリーダーになったが、周囲に明確なリーダーシップのロールモデルが見当たらなかった。また、韓国社会で求められる理想的な女性像とリーダー像が衝突する部分も多いと感じた。リーダーとしての理想像を見つけることも一つの大きな課題となった。 「振り返ってみると、子供の頃、学校で私を面倒に思わせたり、辛い思いをさせたりした先生たちが、実は私に最も多く気を使ってくれていたことに気づきました。卒業してから、その方々が私に大いに助けになり、人間的にも成長させてくれたことがわかりました。会長もその点では私を苦しめましたが、成長に大きな助けを与えてくれた方です。」 過程が辛いときほど、大きな成果が得られることを学校や職場で師や先輩から学びました。そのため、経験を基にリーダーとしての役割を果たそうとしましたが、バランスを取るのは簡単ではありませんでした。あまりにも厳しいリーダーシップを発揮してしまい、団体面談でチームメンバー全員が涙を流す事態まで起こりました。 「話し方が怖い、指示が厳しい、KPIが高すぎる、褒めてくれない、といった話がありました。そのとき、なぜ私が厳しくガイドしたのかを多く説明し、自分自身を振り返る機会となりました。」 結論としてはハッピーエンドでした。その時涙を流していたチームメンバーとは、転職後もまだ連絡を取り合っており、振り返ってみると大きく成長した時期だったというフィードバックも受けました。自分自身もリーダーシップの形を多く磨く機会となりました。表現の仕方を変え、今では褒めることを多くしながらモチベーションを高めるよう努力しています。 […]
Q: 「お酒が苦手な人」がB2B事業部に応募してもいいですか？
B2B営業という言葉から一般的に連想されるイメージがあります。それは、きちんとしたスーツを着た営業マン、彼の無数の人脈、そして時には（またはしばしば）人脈を築くためのアルコールです。B2Bにおける非公式な必須要素と見なされがちですが、FastCampusにはこれらの条件が欠けている(?)ようです。 2017年、初めてB2B事業を開始したときから、他の会社とは少し違った姿でした。経営陣の主導でB2B事業が生まれたわけではなく、B2B営業の経験者もおらず、参考になるようなものも全くありませんでした。 「私たちは今でも、営業だけを担当する営業マンはおらず、営業のための飲み会などもありません。」 L（Fastcampus B2B事業部長） そのため、FastCampusのB2B成長ストーリーはさらに輝いています。2017年、「これがうまくいくのだろうか？」という不安と疑念の中、ジュニアスタッフ3名とインターン1名でスタートした新事業が、今ではFastCampusの主要ビジネスの一つとなったのです。初年度にゼロから築いた7億ウォンの売上は、2022年には180億ウォンに達しました。インターンとして入社し、B2Bチームの成長を共に歩んできたFastcampus B2B事業部長Lさんの話を聞きました。 優れたB2Cコンテンツはインバウンドリードを呼び込む。 日々の生存が目標だった初期のFastCampusでは、より良いコンテンツでより多くの顧客を獲得することが唯一の課題であり、B2B市場を開拓できるとは考えていませんでした。当時は事業を拡大する余裕もなく、企業研修市場にはすでに大企業の関連会社や長年の事業経験を持つ企業がしっかりと根を下ろしていたからです。しかし、見落としていた場所で新しい機会が育っていました。. 「もしもし？FastCampusですか？企業向けの出張研修は行っていますか？」 B2C事業でFastCampusの受講生が急速に増えるにつれ、企業のHRDチームでは「支払先: FastCampus」と記載された外部研修の領収書を受け取ることが多くなりました。研修を受けた社員のポジティブな評価もHRDチームの関心を引きました。この関心が外部からは「貴社はB2Bをやっていないのですか？」という質問として、内部では「私たちはB2Bをやるべきだ」という提案として繋がり、FastCampusのB2B新事業プロジェクトが始まりました。 2年: 疑問が確信に変わる時間 外部で需要が先に生まれたからといって、新事業が初めから順風満帆だったわけではありません。2017年にB2B事業チームが設立され、少なくとも2年間は事業の未来が不透明に見えました。経営陣は疑問を抱き、実務スタッフは努力しながらも不安を感じていました。しかし、停滞していた新事業チームの売上は2019年から動き始め、その後は年に2～3倍の成長を遂げました。 「B2Bというのは、一度に大きな成果を上げるのが難しい分野です。2017年と2018年には、半日から1日、3日程度の短期間の研修を受注しました。依頼はあったものの、実際に大きな利益をもたらすような契約はありませんでした。しかし、その時に小さな契約金で短い研修を依頼していた企業が、今では大きなプロジェクトを大金で依頼してくるようになっています。1～2年間、信頼を築いてきたと思います。B2Bは長い呼吸が必要ですが、その時にかけた努力が現在の成果につながっているのではないでしょうか。」 新しい企業に対する好奇心から何度か研修を依頼したとしても、特に顕著なメリットが見られなければ、3日間の短期研修が年間契約に繋がることはありません。FastCampusの企業研修には、一回限りの関心を持続的なパートナーシップへと育む特別な要素が確かにありました。 FastCampus企業研修の特別さ 1) Fastcampus Originals(ファストキャンパス・オリジナルズ): 重要なわけではありません。ファストキャンパスの企業向け教育パートナーが増え、契約単位も大きくなっているのは、コンテンツを自社で制作していることが大きな強みとして働いているからです。 […]
一般的なKマーケターの現実に直面する悩み、「自分だけ？」
誰にでも職場生活の試練はあります。合格通知を受け取った瞬間の喜びは薄れていき、”辞めようかな？”と考えたり、ため息をついたりすることが一日に何度も訪れます。どの職種でも経験することですが、日常の業務が熟練してきた2～3年目のマーケターにとっては、なおさらです。転職で解決できる問題ではないという考えや、「マーケティングを続けるべきなのか？」という進路の悩みが重なることもあります。 現在、スノウボールでマーケティング部門の総括をしているHも、数年前までは同じような悩みを抱えていた。悩んでいたその時、「もう一度だけ挑戦しよう」と決心し、スノウボールに加わってから3年が経ち、今では13人のマーケターを指導する立場になった。彼は「マーケティングの職務満足度が高い」と語る。ジュニアからシニアへと成長する過程で、必ず一度は直面するマーケターの悩み。果たして克服できるのだろうか？ 9年目のマーケターHの話を聞いてみた。 マーケティング3年目、その時期がやってきた。 초창기 데이원컴퍼니가 패스트캠퍼스라는 이름으로 오프라인 직무 교육에 집중하고 있던 시절 마케터로 입사했다. 모두가 열심히 일하는 작은 회사는 빠르게 […]
就職教育が無料の時代。なぜ有料講座がどんどん成功しているのか？
就職準備生は就職難を、企業は求人難を訴えています。企業が求職者に求める「職務スキル」と、就職準備生が持つ「能力」の間には大きなギャップがあるからです。このミスマッチを解消しようと、政府は就職教育機関と就職準備生の両方を支援する事業を進めています。「受講料0円～！6ヶ月で未経験者も開発者になれる！」といった就職ブートキャンプの広告をよく見かける理由です。 年間1.5兆円に達する政府の支援金により、受講者は費用負担なく数ヶ月間にわたり就職に必要な技術を学び、ブートキャンプ運営企業は安定した収益を得ることができます。ほとんどの場合、受講者から直接授業料を受け取るよりも、国の補助金を通じて受け取ることができる額の方が大きいのです。そのため、ほぼすべての就職ブートキャンプは国の補助金事業として行われています。 しかし、こうしたメリットを全て無視して、ゼロベースは完全に有料の就職ブートキャンプにこだわっています。一見すると、ビジネス的な収支計算には合わないように見える選択ですが、なぜこんな選択をしたのでしょうか？ ゼロベースを運営するスノウボールCICのキム・ジフン代表に話を伺いました。 就職教育の主客転倒 最も理想的なシナリオでは、国費支援の就職教育は国家、教育機関、受講生すべてがウィンウィンとなる制度です。しかし、教育機関が国費支援事業を受注するためには、選定要件に基づいた準備が必要です。問題はこの点から発生します。教育機関が受講生の就職という最も重要な目的よりも、事業受注という短期的な目標にリソースを多く割くことがあるからです。（国費支援事業の選考時に就職率も基準に含まれていますが、複数の要素の一つであり、要求条件は高くありません。） 「例えば、国費支援の選定要件には、社内サービス内で教育内容を確認できるシステムが整っているかどうかも含まれています。試験用紙をGoogleドキュメントで提供するのでは基準に満たないということです。私はこれが重要だとは思いません。受講生がどんなツールを使って学習しても、就職がよりうまくいく教育を提供すればいいのではないでしょうか？」 ゼロベースは、就職教育の本来の目的に集中することに決めました。国費支援事業に選ばれるための競争の代わりに、受講生の就職だけを見つめています。顧客が感じるサービスの効果が最優先です。就職教育を受ける受講生にとって、就職以上に重要なことはありません。 これがゼロベースが国家事業を行わない理由の第一です。 渇きを感じなければ井戸を『上手に』掘らない ゼロベースは受講生の支払う受講料で運営されているため、就職希望者が選ばなければサービスは続けられません。ビジネス的に成功するためにはただ一つの課題、つまり「受講生の就職」です。受講生の就職率が高まるほど、さらに多くの就職希望者がゼロベースを選ぶでしょう。ビジネスの生存や成長のためには、より厳しく就職市場を分析し、絶えずカリキュラムを開発することが求められる構造です。 「政府の支援金が豊富にあれば、もう少し楽に運営できるかもしれませんが、そうせずに背水の陣を敷くことにしました。私たちが生存のために奮闘している間に、私たちのサービスが顧客の問題解決に対して鋭さを保ち続けると考えています。」 有料の教育は、受講生にとっても競争力に変わる切実さを十分に吹き込む。顧客は、自分の費用と時間をかけてゼロベースを選んだ分だけ、購入したサービスを通じて得られる効果、つまり就職に向けた十分な競争力を望んでいる。そのため、顧客はより積極的に自分の要求をし、鋭いフィードバックを行う。また、顧客の辛口な意見に反応したゼロベースの変化は、受講生のスキル向上の礎となる 費用の支払いと受講生の競争力との因果関係は、運営経験を通じて明確に確認されている。前払いで受講料を支払った受講生のブートキャンプの修了率は平均80%に達する一方、コース修了後に受講料を支払う（中途退学の場合、受講料が免除される）後払いの受講生の修了率は20%にとどまる。 結局、受講生の就職市場での競争力を高めるためにも、ゼロベースの就職ブートキャンプ市場での競争力を確保するためにも、有料教育を貫くことが互いの目標達成に有利だという結論に至る。 孤独な奮闘、その結果は？ 2022年にゼロベースが達成した成果は華々しいものです。データコースでは卒業生の就職率が100%に達し、非専門職や未経験の就職準備生は受講4ヶ月でUIUXデザイナーに成長しました。バックエンドスクールの講義満足度は97.4%を記録し、フロントエンドスクールの入学者数は前年と比較して15倍に増加しました。 最近のゼロベーススクールでは、毎週20～30人の新しい就職ニュースが届いています。あるコースでは、16週間連続で就職者が出ました。また、国の補助金支援の講座を受けた後にゼロベースを訪れる受講生も多く、彼らは「確かにコンテンツが違う」と言っています。 「もし政府支援の就職ブートキャンプが教育コンテンツの質を最高に保っていたなら、ゼロベースはとっくに失敗していたでしょう。これまで困難な時期もありましたが、最近では支払い額が徐々に増加している傾向にあります。無料の教育が多い中でゼロベースを選んでいるのは、私たちのコンテンツが数百万円を払って受講する価値があることを証明しています。」 ゼロベースの選択と集中 いくつかの就職ブートキャンプは厳格な基準で少数の就職準備生を選び、良い結果を出すことに集中しています。ゼロベースも「커넥to（‘무조건간다 네카라쿠배’が改編されたコース）」という名前で、受講生を選び、良い会社に合格させるプロセスを運営していました。 […]
会社は学校ですか？
会社は学校ではない。しかし、最高の学校になれる可能性がある。 会社は構成員の成長を歓迎しますが、それ自体が目的ではありません。最終的には成長した能力の活用を望んでいます。採用においても、すでに実務能力を備えた人材を好む傾向があります。 しかし、実務を最もよく教える場所は学校ではなく「会社」です。会社は、構成員がどのようなスキルを持つべきかを明確に定義でき、業務に必要な手順やノウハウもよく理解しています。 この点でギャップが生じます。スキルが検証された人を採用する会社と、会社での経験がないと仕事を学ぶのが難しい人々。この二つが常にぶつかり合う状況の中で、業界が求めるスキルを習得できる教育プラットフォーム「パスキャンパス」が誕生しました。そして2022年12月、トップデザインエージェンシー「プラスX」がパスキャンパスと手を組み、喜んで学校となり「Plus X Share X」が生まれました。 私たちは一人より賢い パストキャンパスは、キャリアの成長に渇望している人々のための最高の教育プラットフォームを目指して誕生し、休むことなく走り続けて、多くの部分でその夢を実現しました。しかし、依然として教育に対する高い目標とこだわりを持ち、常により良い方法を模索してきました。プラスエックスとの協業も、こうした悩みから生まれたプロジェクトです。 講師個人の能力が教育の質に直結するため、パストキャンパスは常に最高の講師を招き、その能力を講義に最大限に活かすよう努力してきました。しかし、個人の専門性だけでは解決できないいくつかの問題がありました。特にUI/UXデザインの分野では、個人よりも組織が重要でした。一般の人々はCUコンビニの紫色、イーマートの黄色、11番街の赤色のブランドイメージをよく知っていますが、これらのコンセプトの企画を誰が担当したのか、ロゴデザイナーは誰なのかは知らないでしょう。代わりに、どの会社がブランディングを行ったかが公開されます。また、プロジェクトは通常チーム単位で進行するため、企画者やデザイナー個人が「これは私の作品です」と主張することも難しいのです。そのため、パストキャンパスがこの分野で優れた現役の専門家を多く知っていたとしても、講師個人だけを強調しても期待通りの効果を得ることが難しいという課題がありました 答えはシンプルでした。最高の能力を持つ個人ではなく、最高の能力を持つデザインエージェンシーを招けばよかったのです。どの会社と一緒に進めるべきかも明確でした。国内初の統合ブランディング概念を確立した「プラスエックス」は、業界で唯一無二の存在だったからです。 最高の教育を提供したいと考えていたパスキャンパスにとって「プラスエックス」がそうであったように、ちょうど教育コンテンツ事業を検討していたプラスエックスにとっても、パスキャンパスは最適なタイミングで現れた最高のパートナーでした。 **プラスエックスは、以前の記事「業界TOPの理由あるデザイン機密漏洩」で、 自社の専門性とノウハウを共有することで競争を激化させるよりも、業界全体の成長が最終的にプラスエックスに新たなインスピレーションとアイデアをもたらすと信じてこのプロジェクトを開始したと述べています。 「Plus X Share X」は、始まりに過ぎない。 두 회사가 아이디어 교환을 […]
ファストキャンパス-アップステージ、AI人材育成のためのMOU締結
2023年2月21日 – ファストキャンパスが、AI専門企業「アップステージ」と3年間にわたりAI技術の普及と大衆へのAIの必要性を伝えるため、実務・実習中心の教育を目的とした業務提携（MOU）を21日に締結しました。実務的なAI教育を通じて、より多くのAI人材を育成することを目指しています。 この業務提携は2023年2月16日午後2時にデイワンカンパニーで行われ、ファストキャンパスCIC代表のシン・ヘドン氏とアップステージ代表のキム・ソンフン氏が参加しました。両社はこの協定を通じて、実務・実習中心のAI教育プログラムの開発と制作過程で相互に協力することを約束しました。これにより、AI技術の普及が進み、学習を希望する非専門家にも均等な教育機会を提供できると期待されています。 今回の教育プログラムのテーマは、AIの基礎、ディープラーニング、コンピュータビジョン、自然言語処理、推薦システムなどで構成されています。アップステージのキム・ソンフン代表とCTOのイ・ファルソク氏も直接講師として参加する予定です。講義は「K-デジタルトレーニングおよびクレジット」制度を通じて提供され、政府負担の教育費で受講可能なコースとして9月に設計されます。また、一般の社会人も簡単にアクセスできるよう、6月頃にファストキャンパスのウェブサイトで販売される予定です。 ファストキャンパスは、実務者や就職活動中の学生向けに多様なAI教育を提供することに力を入れています。機械学習やディープラーニングの基礎知識を学べる入門者向け講座から、MLOps、GPT-3、AIバイオ診断など、最近の業界で急速に台頭している新しい知識を学べる講座まで幅広く用意されています。 国内AIスタートアップの代表格であるアップステージは、画像から必要な情報を抽出するOCR技術、顧客情報や製品・サービスの特徴を考慮した推薦技術、意味ベース検索を可能にする自然言語処理技術など、AI技術を顧客がカスタマイズして利用できるノーコード・ローコード（Low Code/No Code）ソリューション「アップステージAIパック（Upstage AI Pack）」を提供しています。アップステージAIパックを利用すると、データ処理、AIモデリング、指標管理が容易になり、さらに継続的なアップデートを通じて最新のAI技術を手軽に使用できるようになります。 ファストキャンパスCICのシン・ヘドン代表は、「最高のAI人材を擁するアップステージと共に取り組むことで、AI学習のハードルを下げ、産業が求めるカスタマイズされた人材を育成できるでしょう」と述べ、「ファストキャンパスは、急速に進化するAI技術に応じて、AI分野への参入障壁を下げ、大衆がAI技術をより簡単かつ効率的に学べる教育コンテンツを拡充していく計画です」と語りました。 アップステージのキム・ソンフン代表は、「国内成人教育市場をリードするファストキャンパスとの協力を通じて、質の高いAI教育コンテンツを提供できることを嬉しく思います」と述べ、「今後もアップステージは、業界最高のAI技術を基盤に、国内AI人材エコシステムのさらなる強化に尽力していきます」とコメントしました
業界トップの理由あるデザイン機密漏洩
韓国市場での独自の名声を超えて、世界市場でも確固たる地位を築いているデザインエージェンシー「プラスエックス」。2022年、この会社は従来のデザインプロジェクトに加え、全く新しい挑戦を行い、年末にはその成果を公開しました。それが、パストキャンパスと協力して立ち上げた「PlusX ShareX」という教育コンテンツプラットフォームです。知的財産（IP）提供ビジネスが中心となる企業が、自らの働き方を共有することは、ひょっとするとビジネスの機密を公開することかもしれません。それでは、プラスエックスはどのように、そしてなぜこの決定を下したのでしょうか？ プラスエックスの話を聞いてみました。 共有が生み出した独自の地位 共有（シェアリング）と独自性（ユニークネス）。一見共存が難しいように思えるこの二つの概念は、逆説的にプラスエックスにおいては、一方が他方を生み出す因果関係を成している。 統合的なブランド体験デザインというモットー。プラスエックスは、ブランドのアイデンティティを確立し、それを中心にデザイン要素を設定して、1つのブランド内で全てのデザインが一貫して表現されるようにするデザイン戦略を追求しています。今や、一貫したデザイン戦略を持つブランドが一般的になったため、「当然そうでなければならない」と思うかもしれません。しかし、驚くべきことに、10年以上前にプラスエックスが業界に足を踏み入れる前の私たちのブランド体験はそうではありませんでした。企業は、自社の商品やサービスについて分野ごとに異なるエージェンシーに外注することに慣れており、1つの会社の製品やサービスでも分野ごとに制作担当者が異なり、製品ごとに異なる戦略が追求されていました。プラスエックスは、ばらばらのデザインを整理し、消費者がデザインを通じてブランドを「体験」できる戦略を提案するエージェンシーになることを目指しました ただ複数のデザイナーが同じ空間で作業しているだけでは、統合されたデザイン戦略は生まれませんでした。デザインにもさまざまな分野があり、それぞれ異なる専門性を持つデザイナーが互いの考えを理解し合うことが先決であり、これは決して簡単な作業ではありませんでした 実際、最初に始めたときには、さまざまな分野の人々が集まれば自然に統一されると思っていました。しかし、実際には、人々の利害関係のバランスを取ることが本当に難しかったのです。 変査範（プラスエックス共同創業者） まるで異なる言語で話しているような感じでした。こちらでは韓国語で話しているのに、あちらではドイツ語で話している感じですね。 シン・ミョンソプ（プラスエックス共同創業者） 一貫したブランド体験を構築するためには、一つの分野のデザインが他の分野のデザイン戦略にも有効に適用されなければならない。そのためには、自分の領域を超えて他の分野のデザインを理解し、議論し、合意点を見つけるプロセスが不可欠である。どんなに優れたデザイナーであっても、自分だけのスタイルに固執してしまうと、プラスエックスが追求する優れたブランド体験を生み出すことはできない。優れたデザイナーがそれぞれ自分の色で成果物を作るよりも、多少実力が不足していても、互いに譲り合い理解しながら方向性を合わせていくことで、より価値のあるデザインが生まれる。 プラスエックス以前には見られなかった統合されたデザイン戦略、一貫したブランドアイデンティティを反映したデザイン、そしてそれによって生まれたプラスエックスの業界内での独自の地位。これらすべては、専門家と呼ばれる人々が自己主張をせず、理解し、譲り合い、妥協するプロセスを経て考えを共有することで生み出された結果である。 共有の価値を知っているからこそ、さらに共有する。 「2010年に会社を始めたとき、私たちが目指していた働き方は一般的な方法ではありませんでした。だからこそ、私たちの志向を多くの人々に知ってもらう必要があると考えました。」 「シン・ミョンソプ」 「私たちがデザインを提供したとき、どのように作り上げたのか、内部でどのように働いているのかについて多くの質問を受けました。そこで、これらを整理して説明できると良いと思いました。」 「ビョン・サボム」 大学では専門分野に関する基礎学問を学ぶが、学校で得た知識だけで実務をうまくこなすのは簡単ではない。学問の世界よりも現場ははるかに速く変化しており、変数も多い。プラスエックスの多くのメンバーが大学と実務のギャップを体感しており、現場での再教育が切実であることを理解している。そのため、プラスエックスの専門性を共有することで、デザイン業界とデザイン教育業界に価値ある貢献をすることができると判断した。 プラスエックスの独自のノウハウを公開することによって損失を被るのではないかと懸念するかもしれません。しかし、プラスエックスは「ノウハウ公開 → 競合者の追随」という単純な因果関係以上の大きな視点を持っていました。 […]
B2Bマーケティング: 華やかさ0, 実力100
華やかさはない。ただ内実のみが存在する。 仕事において、華やかさと成果は因果関係にありません。ビジネスが機能し、成功するためには、いわゆる見栄えの良い仕事よりも、その姿がどうであれ、必死に問題の解決策を見つける人が必要です。誰もが華やかだと思う業界のビジネスにも、その存在理由を証明するしっかりとした「影」があります マーケティングも同じです。有名な芸能人と広告を撮ったり、見栄えの良いポップアップやグッズを企画する仕事が注目を集めますが、大多数のマーケターの日常業務は、些細でありながらも大変な作業で満ちています。特にスタートアップや新規事業では、限られたリソースの中でビジネスの生存をかけたマーケティング活動に集中します。 企業を対象としたB2B（Business to Business）マーケティングは、生まれつき派手なものではありません。活用できるメディアの数も非常に限られています。購入転換の直前段階にあるB2Cマーケティングとは異なり、長期的な視点でセールスが発生するのを待たなければならず、100%正確なパフォーマンスを把握するのは難しいです。 見た目が華やかなマーケティングは、B2Bマーケティングには存在しません。そのため、内実にのみ集中せざるを得ません。どうすればリードを確保できるか、次のステップに進ませることができるか、セールスに転換される可能性の高いリードを選別できるかを絶えず考え、領域に縛られることなく、できる限りのことをします。 急成長するファストキャンパスのB2Bビジネス。そしてB2Bマーケティング 一般顧客を対象とした（B2C）職務教育コンテンツに集中してきたファストキャンパスは、複数の企業からの問い合わせや要望を受け、2016年からB2B企業教育事業を展開してきました。現在は、DX（デジタル・トランスフォーメーション）を中心に、6つの分野にわたる約2万件の講座を無制限に受講できる「オンライン教育サブスクリプションサービス」、そして「カスタマイズ型企業教育設計」、「オンラインセミナー」の3つのサービスを運営しています。 22年、B2B本部の年間契約締結額は、2021年に比べて40%以上増加しました。教育コンテンツのクオリティが競合他社に比べて高く、セールス力を強化したことも主要な要因ですが、マーケティング活動の高度化も一役買っています。B2Bマーケティングの定石ともいえるメール、SEOなどのマーケティングツールをあらゆる面で活用した結果、昨年だけで5,000件以上の有意義な*MQL（Marketing Qualified Lead）を確保しました。 B2Bマーケティングの特徴！ B2Bマーケティングも一般的なマーケティングと同様に、カスタマージャーニーを設計し、コンバージョンのためにさまざまな活動を展開しますが、B2Cマーケティングとは根本的に異なる点があります。最終的な購買コンバージョンまで行うB2Cマーケティングとは異なり、B2Bマーケティングは購買コンバージョンを生み出すセールス活動の前段階までがその領域です。 さらに正確に理解するためには、B2Bマーケティングの重要な用語である2種類のリード（Lead：製品やサービスに関心を持ち、一定の情報を提供する潜在顧客）について必ず知っておく必要があります。 MQL（Marketing Qualified Lead）マーケティング活動によって提供された内容に関心を示し、顧客に転換される可能性が高い潜在顧客 SQL（Sales Qualified Lead）営業チームと対話する準備が十分に整っており、購買意欲を持っている潜在顧客 B2Bマーケティングは、マーケティングを通じて認知と関心の段階にいる潜在顧客（MQL）をできるだけ多く獲得することに集中します。こうして獲得したMQLは、営業チームの審査を経て、バトンを渡すようにセールス対象となる潜在顧客（SQL）へと転換されます。。 […]
スタートアップに代表が5人もいるの？ – (2)
前回のストーリーを読む（クリック🖱️） 一歩下がって、より大きな絵を描くことにした。 新しいことをやってみようと思い、新規事業をいくつか試みましたが、すぐにやめました。買収できそうな会社も探してみましたが、気に入るところはありませんでした。もう会社に貢献することなく、ただ時間だけが過ぎていくように感じました。辛くて変えたのに、さらに辛い時期がやってきました。自尊心を保つことがこんなにも難しいことだとは思いませんでした。 気持ちを落ち着かせるために、これまで歩んできた道を振り返りました。2014年、大学を卒業したばかりの若者たちが数名集まり、サークルのように始めた会社は、毎年2倍ずつ指数関数的に成長を遂げました。オフライン教育からスタートした事業は、オンラインを中心に成功裏に再編され、成長の勢いはさらに加速しました。かつては古臭く暗い地下にあったオフィスも、今では地下鉄の駅名にも使われる立派なビルに入っています。創業から8年、DAY1COMPANYは累積売上1,000億ウォンを記録し、数百名の社員が集まる企業へと成長しました。生き残りのために奮闘した記憶が走馬灯のように浮かびました。そしてふと、この会社が成長を遂げ、新たな局面を迎えた今、まるで空に打ち上げられたロケットのようだと感じました。地面を離れた宇宙発射体は、大気が薄くなる頃に1段ロケットの燃料を使い切り、2段ロケットに動力を切り替えます。DAY1COMPANYもまさにこの地点にありました。これからは前に進む推進力だけでなく、軌道に正確に乗るために、進む方向の精度が重要な時期に差し掛かっていたのです。 やるべきことが再び一つずつ見えてきました。CICの代表たちは、短期間で優れた業績を上げ、急成長した人材であり、個性や長所・短所がはっきりしている20代・30代の若いリーダーたちでした。彼らの得意な部分はしっかりとサポートしつつ、まだ手が回っていない部分を私が補うことにしました。CICのリーダーが事業の最も重要な部分に集中できるように、組織で補完すべき部分を見つけ出し、問題を解決したり、新たな機会を生み出すことを探し出しました。数百人の社員と1対1で面談し、HRの課題を把握しました。また、従来のB2Cビジネスでは事業部門を支援する役割だった開発チームが、B2Bではソリューションを提供して価値を創出する道が見えたため、B2Bソリューション営業のためのTFチームも立ち上げました。 一歩引いてみると、組織が埋めるべき空白と進むべき道がより明確に見えてきました。DAY1のCEOであるイ・ガンミンは、ビジネスの前面に出ることはありませんが、組織の全体像を描き、システムを整備し、事業に精緻さを加える設計者となりました。 新しいビジネスモデルが次々と生まれる理由 DAY1COMPANYは、顧客が生涯にわたって絶えず成長するために必要なあらゆる教育コンテンツを提供する「フルスタック」教育会社を目指しています。会社員、自営業者を問わず、自分の分野でより優れた人材になりたいと願う個人が求める教育コンテンツや、未経験者が就職市場で専門家と同等に競えるスキルを身につけるブートキャンプ型の講座、趣味として気軽に学びながらも、毎日成長している自分を発見できる外国語教育まで、幅広く提供しています。もちろん、今でもDAY1が提供していない教育コンテンツを探す方が難しいほどです。しかし、時代とトレンドが急速に変化する中で、今後もさらに多くのカテゴリーが生まれ、それに伴う新しいビジネスモデルが追加されるでしょう。まさにこの「フルスタック教育」という会社のミッションのおかげで、代表一人では手に負えないほどビジネスが多岐にわたり、代表の責任と権限の移譲という大胆な変化がもたらされました。 因果関係が非常に明確な展開であるため、逆の選択もできたはずです。最も自信のある一つの道だけを掘り下げるか、複数の選択肢があっても最も成功している一つだけを選び、残りは捨てるという選択肢です。しかし、ガンミンの考えは違っていました。 「会社がフルスタックを標榜せざるを得ないほど、欲もあり、能力もある人たちが組織に多くいたんです。彼らの立場を考えてみました。5～6年間、厳しい時期も一緒に耐え抜き、成長の喜びも分かち合いながらここまで共に来たのに、私は代表で、彼らはまだチームメンバーAのままだとしたら、大きな剥奪感を感じるのではないかと思いました。もちろん、自分の事業をやりたいと思うのも当然です。彼らにふさわしい権限と機会が与えられなければ、いつかは皆がバラバラになってしまうだろうと考えました。彼らが会社の中でチャンスを見つけ、私たちが共に成功する方法を望んでいたんです。」 優れた人材を抱え込み、一緒に成長したいという思いで、多少過激な決断を下したのです。突然大きな変革を行い、再編する過程で、困難な時期もありました。社員たちは依然として「大規模な組織改編が行われ、混乱した」「変化が多い組織で、適応が難しい時もある」といったフィードバックをしています。しかし、パズルのピースを一度バラバラにして再び組み立てる過程を経て、DAY1COMPANYはメンバーに共通のメッセージを植え付けました。 「この会社は、私がやりたいことを止めず、常にチャンスを与えてくれます。」 変化の始まりは「一人では全部できないかもしれない」という個人的な理由だったかもしれませんが、問題を解決する過程で、組織と人材に対するガンミンの視点は確固たるものになりました。 「実力を発揮したい人にはやりたいことをするチャンスを与え、自分の実力を証明した人は迅速に成長させる。」 DAY1と4つのCIC構造は、リーダーであるイ・ガンミンの意思が最もよく反映された会社の姿です。 エピローグ：組織構造の安定期？ どうでしょうか。 DAY1という組織の構造がしっかりと定着したと思いますか？」という質問に対して、ガンミンはまたしても予想外の答えを返しました。 「いいえ、定着することはあり得ません。完璧なシステムは作れないし、仮に作ったとしても長続きしません。私たちが手掛ける事業の内容や規模が変わったり、人が入れ替わったり、経済状況が変化したりします。その変化に合わせて、組織も有機体のように変わっていかなければなりません。完璧ではないけれど、みんなが共に成功できる最適な構造を探していくうちに、組織の姿が少しずつ変わってきたのです。その中で大きな変化の一つがCIC体制の導入でしたし、これからも会社は変わり続けるでしょう。」 ✍️ 今日のインサイトまとめ
スタートアップに代表が5人もいるの？ – (1)
プロローグ： 誰もが知っている事実とは少し違う理由 「実は、全部を管理する自信がなかったんです。それが最初の理由です。進行中の事業の種類が多くて、一つ一つを細かく見る余裕がありませんでしたし、各事業本部には競合他社がいました。私一人で全てを担当していては、競合に勝てないと思いました。自信も自尊心もかなり落ち込んでいた時期です。だから会社を分けて、事業本部長たちを代表にして、事業に対する責任と権限を分け与えました。しかし、その後、私の自尊心はさらに落ち込みました。」 メディアのインタビューでは、継続的な急成長と常に挑戦するスタートアップのDNAを守るために*CIC体制を導入したと語っていました。この内容が全くの事実無根というわけではありませんが、これまで明かされていなかった話もあります。「会社が分かれた別の理由があるのですか？」という質問に対して、イ・ガンミン代表は非常に人間味あふれる、率直な答えから話を始めました。 *CIC（Company-In-Company: 社内独立企業）：別の法人として設立されるわけではありませんが、既存の会社内で独立して運営される企業形態の組織。 DAY1COMPANYという一つの法人には、それぞれ独立した事業体として機能する4つのCIC（Company-In-Company: 社内独立企業）があります。職務教育を行うファストキャンパスCIC、語学教育に特化したレモネードCIC、クリエイティブコンテンツで国内外に存在感を広げているコロソCIC、そして未経験者向けの専門教育で就職成功の軌跡を描いているスノーボールCICは、すべてDAY1COMPANYの事業部門としてスタートし、社内独立企業として成長しました。 会社の独特な構造が生まれた理由が気になりインタビューを依頼しましたが、予想外の答えに次々と質問が浮かび、意識の流れに任せて長時間インタビューが続きました。 続けるためにやめなければならなかった。 「DAY1が持つ各ビジネスモデルには、それぞれ異なる原則が通用します。しかし、私は異なる事業を一つの枠に押し込めて、同じ基準で判断し、決定していたんです。職務教育事業で得た経験的知識を語学教育事業に適用してもうまくいくとは限らないのに、私はそうしていました。これではいけないと思ったんです。」 一つのサービス内で新しい商品やコンテンツが追加されるビジネスモデルであれば、一貫した意思決定と運営方式で、総責任者が1人で事業を進めることに無理はなかったでしょう。しかし、ファストキャンパス（DAY1COMPANYの旧名）が運営する4つの事業は、他の会社とは異なる様相を呈していました。教育という大きな枠組みはあっても、その内容やビジネスモデルは大きく異なっていたのです。 運営方式が異なる4つの事業すべてに気を配るのは不可能でした。競合他社の代表は、一つの方式で運営される事業に24時間、7日間すべてをかけて考えているでしょう。しかし、ガンミンは1週間のうち多くても2日間しか、1つのビジネスにエネルギーを注ぐことができませんでした。自分自身、何一つ満足にできていないと感じるようになったのです。そして、DAY1には今後もまったく異なるビジネスモデルが次々と追加されるだろうと思いました。危機感が押し寄せ、自信はどんどん失われていきました。 4つのビジネスのうち1つの分野に集中して経験を積み、事業を指揮するリーダーが必要だと感じました。2020年の夏のことです。そして、1年も経たない2021年5月、ファストキャンパスはデイワンカンパニーに社名を変更し、4つの社内独立企業（CIC）が誕生しました。5～6年前に社会人としてファストキャンパスに入社した20代後半から30代前半の4人の事業本部長が、それぞれのCICのCEOになりました。 子供を川辺に放り出したような気持ちだった。 各CICは新たに誕生したスタートアップのようなものでした。ガンミンは、新たにリーダーとなった4人のCIC代表に何も指示を与えませんでした。文字通り会社をバサッと分けたのです。まず分割し、権限と責任を移譲し、自主的に運営するように任せました。各組織で発生する問題も、CIC代表を中心に組織内で解決するよう指示しました。混乱は予想されたことであり、まさに大騒ぎになりましたが、ガンミンは断固としていました。 「Aチームに人手が足りません。」「自分たちで採用してください。」「インフラもプロダクトも全部一緒になっているのに、どうやって開発チームを分けるんですか？」「とにかく分けてください。」「労働庁は会社を一つとして見ていますが、給与を各CICで分けて送ることはできません。」「じゃあ、それ以外はすべて分ければいいです。」 社員たちは毎日混乱の中で過ごし、経営陣に対する不満はピークに達しました。この時期を耐えられずに去っていった人もいました。もしメンバーの衝撃を和らげるために、新しい組織を事前に綿密に設計し、整理して移譲していたら、変革の過程は少しは楽だったかもしれません。しかし、すべてを完璧に準備して新しい代表に引き継いでいたなら、各CICには依然としてイ・ガンミンのリーダーシップが強く残っていたでしょう。それは彼が望む方向ではありませんでした。ガンミンは、新しいリーダーたちが完全に自立することを望んでいました。 すべてを与え、すべてを手放して線を引いたからといって、すっきりした気持ちになることはありませんでした。混乱の中で苦しむ人々や去っていく人々に対して、これ以上ないほど申し訳ない気持ちでいっぱいでしたし、自ら問題を解決できないために、もどかしさと無力感を感じました。 「私は権限を与えたので、新しいリーダーたちが失敗しても、その過程で気づき、成長するように見守るしかありませんでした。彼らが犯すであろう失敗が予想できたとしても、あらかじめセーフティネットを作り、ガイドを与えることはしませんでした。私が組織のメンバーに苦しいことを課しておきながら何もしない状況は、理性的には受け入れるべきだと思いましたが、私自身にも辛い時間でした。」 数か月後、崖から母親に突き落とされたライオンたちは、ついに自力で崖を登り切りました。新人CEOたちは次第に混乱を収拾し、自分なりのリーダーシップを築いていきました。各CICには、彼ら独自の組織文化や仕事のやり方が生まれ、事業的にも売上を積み重ね、ブランド認知度を広げていきました。ガンミンの願い通り、CICの代表たちはリーダーとなり、実戦に直面することで事業本部長だった時よりもはるかに早く成長しました。 しかし、すべてが順調に進んでいるという安堵感が訪れる頃、ガンミンの自尊心はさらに深く落ち込み、下り坂をたどりました。 […]
ネームド、発掘が難しいなら作ってみたらどう？
自分だけのコンテンツ戦略で市場のヒット公式に+(α)を加える。 コンテンツ企画における成功の公式のように思われるものがあります。ターゲットの規模、実績のある出演者、トレンドなど、ヒットを保証するような要素です。しかし、激しく変化するコンテンツシーンにおいて、必ず正解とされる公式など存在しません。コンテンツの種類や目的、さらにはタイミングによっても正解は変わるのです。 だからこそ、ファストキャンパスのコンテンツ企画者たちは自分だけの公式を作り出します。世の中に存在しなかった「成功せざるを得ない理由」を独自の問題解決力で見つけ出し、徹底的に準備します。誰かの人生を変えるようなカリキュラムや、人々の心を動かすコンテンツは、彼らの悩みと努力から生まれるのです。ファストキャンパスの企画者たちに会い、「私の代表的なコンテンツ」について話を聞いてみました。 企画者K | Blenderで作るおとぎ話のような3Dキャラクターネームドの発掘ではなく、ネームドを生み出した企画 非常に成功した講座だと聞きました。講座を紹介してください。知名度が全くない新進アーティストを発掘し、講師として招き、企画しました。名前が知られていないだけでなく、ポートフォリオも1つしかありませんでした。その1つのポートフォリオを見て、講座を作ったのです。期待はあまりしていなかったのですが、非常に成功した結果となり、講師も業界で有名になったため、私の代表的な講座として選びました。 新進アーティストを招くことに負担はありませんでしたか？全くなかったとは言えません。しかし、講師経験もなく、ポートフォリオが1つしかないアーティストを招いたことで、むしろ期待値を下げて、他の要素に全力を尽くそうと謙虚な気持ちで臨みました。特に講義内容に集中しました。Blenderは比較的新しいツールで、このツールで圧倒的な名声を持つアーティストはまだ少なく、市場でホットな話題になり始めたばかりで、学びたい人が多くいました。そこで、知名度よりも実力で勝負できるアーティストを探し、優れた成果を見せる講義を作ろうと考えました。 具体的にどの部分に力を入れたのか気になります。講義のコンテンツを際立たせる要素として、講師の知名度、カリキュラムの構成、成果物の優秀さなどが挙げられます。この講義では、特に成果物のクオリティを最も重視し、受講後に学習者がどのようなものを作り出せるかに焦点を当てました。これまでの講義は、ローンチ前にあらかじめ制作せず、先に販売を始めて、動画公開日までに講義を制作していました。しかし、この講義ではローンチ前の4〜5ヶ月間、講師と一緒にまずサンプルを制作しました。また、これまではサンプルの制作を完全に講師に任せていましたが、このコンテンツでは企画者がサンプルのクオリティも管理しまし。 予想以上に良い結果が出たので、感慨もひとしおだったのではないですか？一生懸命作りましたし、クオリティも良かったのですが、ポートフォリオが1つしかない新進アーティストを招いたという冒険的な要素があったため、大きな欲は出しませんでした。しかし、コンテンツが非常にうまくいき、3Dアーティストのコミュニティで講師の名声も高まりました。受講生に優れたコンテンツを提供でき、実力のあるアーティストが大衆に認められることに一定の貢献ができたと思うと、とても誇らしかったです。講師の華やかな経歴や知名度は確かに集客に有利な要素ですが、コンテンツ商品の中で最も重要なのはやはりコンテンツ自体の優秀さだということを改めて実感しました。特に3Dキャラクター分野では、サンプルの結果物が重要だと感じたので、その後の講義企画では事前制作システムに変更するよう努めました。 企画者J | 世のすべての感性を表現するiPadドローイング 「個人」のニーズを丁寧につなぎ合わせると、「顧客」が求めるものが生まれる。 ファストキャンパスには職務関連の講座が多いですが、趣味の領域ともいえる講座を代表的な講座として挙げましたね。入社後に初めて作った講座で、挑戦的な課題でした。新しい業務に直接取り組みながら学んでいく時期で、私が企画した講座の中で最も悩む時間が長かったです。だからこそ、とても愛着があります。ドローイングは趣味として考える人が多い分野ですが、この講座は軽い気持ちで始めても、ブランディングイラストやグッズ制作などで収益まで生み出せるようにカリキュラムを構成し、単なる趣味の領域にとどまらないようにしました。 講師が9人もいますが、カリキュラムはどのように構成しましたか？9人の講師がそれぞれ異なるテーマでドローイングの分野で講義を行いました。それらの講義をすべて一つのパッケージにまとめたため、どの順番でどのように構成すれば潜在的な受講生により魅力的に見えるかをたくさん考えました。内容があまりに膨大だと注目度が下がると考えました。そこで、イラストに関連するさまざまなコミュニティやSNSの投稿、コメントを通じて多様な意見を聞き、学習者の主要なニーズを把握しました。それをカリキュラムに忠実に反映し、一貫性を持たせて講座を構成することを目指しました。 この企画で得た学びのポイントや、その後の活用事例が気になります。ドローイングという一つの分野で9つのテーマを扱ったため、定量的な市場調査だけで顧客の好みを判断するのは難しかったです。統計にのみ依存していては、受講者のニーズを的確に捉えたカリキュラムを構成するのは難しいです。統計は一定の時間が経過した後、過去の一定期間にわたる傾向を示すものですが、現在直面している状況を十分に反映できないことがあるからです。そのため、市場調査の段階では定性的分析に多くの注意を払いました。SNSを含め、さまざまな媒体で見られる潜在顧客のニーズに注意を払い、これらのニーズをつなぎ合わせたカリキュラムを作成しました。その後も、「どう講座を分割し、どうつなげるか」をテーマに、さまざまな媒体に散在する顧客のニーズを把握してつなぎ合わせる方法で【私だけの初めてのスタンプ】講座を作成し、受講者満足度調査で好意的なフィードバックを得ました。 企画者S | 医療データを活用したバイオ診断 & 新薬開発モデルの実現ニッチ市場で唯一無二の強みで勝負する […]
