【インタビュー】「社内ベンチャー」で売上1000億ウォンを突破…日本市場も攻略した成人教育企業の秘密

デイワンカンパニー代表 イ・カンミン氏、コロソCIC代表 キム・ドンヒョク氏
4つのCIC体制で3年…大企業病を防ぎ、競争を厭わない成長
オフライン中心の日本市場で「専門家のための専門家」として差別化

2024年8月5日 – 韓国を代表する成人教育企業「デイワンカンパニー」は、昨年の売上高が1,166億ウォンと過去最高を記録し、黒字に転じました。同社は、この成果は2021年から本格的に導入した社内独立企業CIC（Company In Company）体制の成果であると説明しています。

2013年、ファストトラックアジアの社内ベンチャーとしてスタートしたデイワンカンパニーは、2014年から「ファストキャンパス」というブランド名を使用し、2021年に現在の社名に変更しました。

同時に、ファストキャンパス、レモネード、コロソ、スノーボールの4つの事業本部をCICとして再編し、各本部長を代表に昇進させました。各代表には、事業方針の決定から戦略の策定まで、経営活動全般において自律性が与えられました。その結果、翌年の2022年から売上高は1,000億ウォンを突破しました。

特にコロソCICは、2023年に海外売上だけで136億ウォンを達成し、全体の業績を牽引したと評価されています。コロソは業界トップの専門家によるノウハウを提供しています。ヘアスタイリング、料理、イラストレーションなど、様々な分野で直接会うことが難しい専門家が、理論ではなく経験をオンラインで共有しています。

日本やアメリカ市場での成功を受け、今年初めにグローバルサイトをオープンし、英語だけでなく台湾語やスペイン語でコンテンツを提供し始めました。これにより、合計20カ国以上でサービスを展開しています。今年3月には、グローバル事業拡大の一環として、東京の丸の内にコロソ日本法人を設立し、現地オリジナル（自社制作）コンテンツ企画のための商品企画担当者やマーケティング人材を配置しています。

8月1日、ソウル市江南区の本社で、デイワンカンパニー代表のイ・カンミン氏とコロソCIC代表のキム・ドンヒョク氏に会いました。イ代表は、3年前、各事業本部の成果を最大化し、企業の規模が大きくなると発生し得る「大企業病」を防ぐためにCIC体制を導入し、その成果が売上増加に表れていると述べました。コロソCICは特にグローバル市場で成果を上げており、会社全体に対してもモチベーションを高めるきっかけになっています。

─ CICの導入は非常に印象的ですね。

イ・カンミン氏（以下、イ氏）: 「教育業界では、さまざまなビジネスモデルを作ることができます。数学など特定の分野を教える専門性はそのままに、それを映像で行うのか、1対1で行うのかなど、さまざまな方法で展開することが可能です。ビジネスモデルが増えれば、モデルごとに必要な人材構成や業務、組織運営の方法が異なります。例えば、コロソが受講率を上げるためにサービスを改善するのは筋が通りません。コロソは人のノウハウを販売しているため、その本質とはかけ離れています。一見、非効率的に思えるかもしれませんが、4つの事業部を毎回調整するよりははるかに難易度が低いです。
もう一つの理由は、大企業病にかからないようにするためです。会社が成長するにつれて、一つの事業に取り組む際に他の事業にも常に気を配らなければならないことが起こりました。例えば、コロソがイラスト分野の講義で急速に事業を拡大しているとき、ファストキャンパスもイラストをやりたいと思った場合、どちらか一方に任せるように調整する必要が生じます。これは各事業部代表のモチベーションに悪影響を与えます。事業部はそれぞれの業績を最大化し、より良い未来を描けば良いのですが、『ファストキャンパスがやるから、我々は手を出せない』というような奇妙なルールが入り込むことになるからです。各事業部を完全に独立した組織にし、必要に応じて競争もできるようにすることで、事業の成長速度を維持できると判断しました。」

─ 最近、多くの企業が複雑な経済危機に直面しており、成人教育市場の競争も激化していると言われています。

イ氏: 「企業向け教育（B2B）市場は多少の打撃を受ける可能性があります。経済が悪化すれば、企業は教育費を削減せざるを得ないでしょう。しかし、個人向け（B2C）市場はかなり景気防衛的です。景気が良いときには、資産の収益率が給与所得を上回り、自己啓発に関心が薄れるかもしれませんが、今はむしろ給与所得を上げることがより重要になっています。例えば、不動産オークション関連の講義を例にとると、景気が良いときには『不動産オークションで20億ウォンの資産を作る』というような講義が人気ですが、最近では『不動産オークションで給料分を稼ぐ』というような講義の需要が増えています。B2Bの困難はB2Cが補ってくれるので、経済への影響はあまりないと言えるでしょう。多くの成人教育サービス提供者が『より高い年収（条件）を求め、より良い職場に行きたい』という欲求に対して競争していますが、解決策やアプローチは各社で異なります。市場が必要とする教育サービスを提供できるかどうかが鍵です。」

─ 会社の前身とも言えるファストキャンパスCICとコロソCICは、一見似ているように見えますが。

イ氏: 「ターゲットは似ていますが、事業に対する見方や解釈の仕方は全く異なります。ファストキャンパスは、講師そのものよりも、現在市場で求められている教育が何か、そしてその教育をどのように魅力的に企画し、販売するかに注目しています。講師そのものよりも、講義のテーマを前面に押し出すしかありません。一方、コロソは専門家（人）のノウハウが非常に重要です。そのため、講師の経歴やストーリーを前面に出すことになります。」

─ 日本市場でコロソが迅速に成果を上げた秘訣は何だと思いますか。

キム・ドンヒョク氏（以下、キム氏）: 「コロソの競争優位性は、他社とは差別化された講師を起用し、海外でも展開できるコンテンツを作成している点にあります。韓国が強みを持っているKビューティやKカルチャー、国に依存しないイラストのようなテーマが代表的です。1年間コンテンツを蓄積してきた結果、海外からこれを購入する需要が出てきました。トラフィック全体の約5%が日本やアメリカからのものです。当社のコンテンツは、1件あたり約20万ウォン（約15,000円）で、最も高いものでは100万ウォン（約75,000円）以上のものもあります。5～10時間のコンテンツに20万ウォンを支払う国は多くありませんが、そういった国々での需要が確認できました。
最初に日本に進出した際は、既存のコンテンツを日本語に翻訳することから始め、今年3月に東京丸の内に法人を設立し、現地スタッフを採用してからは、現地オリジナル（自社制作）コンテンツの企画やマーケティングにも注力しています。」

─ 現地に競合他社はいませんでしたか。

イ氏: 「日本には依然として、段階的にオフラインで学習する文化が根強く残っています。教育プログラムは初級・中級・上級と分かれており、オンライン教育はオフラインの補完として利用されています。コロソのアプローチは『結果重視型』です。名のある講師の最高の成果物を提示し、どのようにそこに至ったかを教える講義だからです。このような方法でコンテンツを提供するサービスは、日本にはまだ存在しないと認識しています。」

─ 最上級の人材を継続的に採用するのは難しいのではありませんか。다.

キム氏: 「『日本版ポン・ジュノ監督』と言われる是枝裕和監督を迎えるために1年間を費やしたほど、簡単ではありませんでした。3ヶ月ごとにお会いして企画を相談し、契約を成立させることができました。彼は2018年のカンヌ映画祭で最優秀賞であるパルムドールを受賞した監督です。
しかし、名のある方々は1年以上のスケジュールが詰まっており、ミーティングを設定することすら困難です。また、彼らはお金のために講義を行うわけではありません。彼らが何を望んでいるのかを見つけ、それを満たすことで提案の成功率が上がります。
同時に、どのカテゴリーの講義を作るかを決め、100人ほどの人々にインタビューを行い、講義に適した専門家を推薦してもらいます。この過程で、最終的には数名に絞り込まれますが、これは『名人の名人』、『専門家の専門家』と評される方々です。大衆にはあまり知られていないので、このアプローチで打診すれば成功率が上がります。」

─ デイワンカンパニーが直面している課題は何ですか。

イ氏: 「シニア市場にも関心を持っています。退職後に別の仕事をして収入を得るためには、教育が必要です。宅地建物取引士や消防設備管理士、介護福祉士の資格を取得するための教育はありますが、需要がそれだけに集中しているわけではありません。
ファストキャンパスもコロソのように海外進出を模索しています。コロソが『ワンソースマルチユース（一つのコンテンツで複数の事業を展開すること）』を実現できるならば、ファストキャンパスは成人教育市場での10年以上のノウハウを活かし、ヒットするコンテンツを作るシステムを構築しているのが強みです。このシステムを活用し、現地で求められるコンテンツを企画して提供できるのです。ここ数ヶ月、インドネシアで様々な試みを行っています。」