スタートアップに代表が5人もいるの？ – (1)
プロローグ：
誰もが知っている事実とは少し違う理由
「実は、全部を管理する自信がなかったんです。それが最初の理由です。進行中の事業の種類が多くて、一つ一つを細かく見る余裕がありませんでしたし、各事業本部には競合他社がいました。私一人で全てを担当していては、競合に勝てないと思いました。自信も自尊心もかなり落ち込んでいた時期です。だから会社を分けて、事業本部長たちを代表にして、事業に対する責任と権限を分け与えました。しかし、その後、私の自尊心はさらに落ち込みました。」
メディアのインタビューでは、継続的な急成長と常に挑戦するスタートアップのDNAを守るために*CIC体制を導入したと語っていました。この内容が全くの事実無根というわけではありませんが、これまで明かされていなかった話もあります。「会社が分かれた別の理由があるのですか？」という質問に対して、イ・ガンミン代表は非常に人間味あふれる、率直な答えから話を始めました。
*CIC（Company-In-Company: 社内独立企業）：別の法人として設立されるわけではありませんが、既存の会社内で独立して運営される企業形態の組織。
DAY1COMPANYという一つの法人には、それぞれ独立した事業体として機能する4つのCIC（Company-In-Company: 社内独立企業）があります。職務教育を行うファストキャンパスCIC、語学教育に特化したレモネードCIC、クリエイティブコンテンツで国内外に存在感を広げているコロソCIC、そして未経験者向けの専門教育で就職成功の軌跡を描いているスノーボールCICは、すべてDAY1COMPANYの事業部門としてスタートし、社内独立企業として成長しました。
会社の独特な構造が生まれた理由が気になりインタビューを依頼しましたが、予想外の答えに次々と質問が浮かび、意識の流れに任せて長時間インタビューが続きました。
続けるためにやめなければならなかった。
「DAY1が持つ各ビジネスモデルには、それぞれ異なる原則が通用します。しかし、私は異なる事業を一つの枠に押し込めて、同じ基準で判断し、決定していたんです。職務教育事業で得た経験的知識を語学教育事業に適用してもうまくいくとは限らないのに、私はそうしていました。これではいけないと思ったんです。」
一つのサービス内で新しい商品やコンテンツが追加されるビジネスモデルであれば、一貫した意思決定と運営方式で、総責任者が1人で事業を進めることに無理はなかったでしょう。しかし、ファストキャンパス（DAY1COMPANYの旧名）が運営する4つの事業は、他の会社とは異なる様相を呈していました。教育という大きな枠組みはあっても、その内容やビジネスモデルは大きく異なっていたのです。
運営方式が異なる4つの事業すべてに気を配るのは不可能でした。競合他社の代表は、一つの方式で運営される事業に24時間、7日間すべてをかけて考えているでしょう。しかし、ガンミンは1週間のうち多くても2日間しか、1つのビジネスにエネルギーを注ぐことができませんでした。自分自身、何一つ満足にできていないと感じるようになったのです。そして、DAY1には今後もまったく異なるビジネスモデルが次々と追加されるだろうと思いました。危機感が押し寄せ、自信はどんどん失われていきました。
4つのビジネスのうち1つの分野に集中して経験を積み、事業を指揮するリーダーが必要だと感じました。2020年の夏のことです。そして、1年も経たない2021年5月、ファストキャンパスはデイワンカンパニーに社名を変更し、4つの社内独立企業（CIC）が誕生しました。5～6年前に社会人としてファストキャンパスに入社した20代後半から30代前半の4人の事業本部長が、それぞれのCICのCEOになりました。
子供を川辺に放り出したような気持ちだった。
各CICは新たに誕生したスタートアップのようなものでした。ガンミンは、新たにリーダーとなった4人のCIC代表に何も指示を与えませんでした。文字通り会社をバサッと分けたのです。まず分割し、権限と責任を移譲し、自主的に運営するように任せました。各組織で発生する問題も、CIC代表を中心に組織内で解決するよう指示しました。混乱は予想されたことであり、まさに大騒ぎになりましたが、ガンミンは断固としていました。
「Aチームに人手が足りません。」
「自分たちで採用してください。」
「インフラもプロダクトも全部一緒になっているのに、どうやって開発チームを分けるんですか？」
「とにかく分けてください。」
「労働庁は会社を一つとして見ていますが、給与を各CICで分けて送ることはできません。」
「じゃあ、それ以外はすべて分ければいいです。」
社員たちは毎日混乱の中で過ごし、経営陣に対する不満はピークに達しました。この時期を耐えられずに去っていった人もいました。もしメンバーの衝撃を和らげるために、新しい組織を事前に綿密に設計し、整理して移譲していたら、変革の過程は少しは楽だったかもしれません。しかし、すべてを完璧に準備して新しい代表に引き継いでいたなら、各CICには依然としてイ・ガンミンのリーダーシップが強く残っていたでしょう。それは彼が望む方向ではありませんでした。ガンミンは、新しいリーダーたちが完全に自立することを望んでいました。
すべてを与え、すべてを手放して線を引いたからといって、すっきりした気持ちになることはありませんでした。混乱の中で苦しむ人々や去っていく人々に対して、これ以上ないほど申し訳ない気持ちでいっぱいでしたし、自ら問題を解決できないために、もどかしさと無力感を感じました。
「私は権限を与えたので、新しいリーダーたちが失敗しても、その過程で気づき、成長するように見守るしかありませんでした。彼らが犯すであろう失敗が予想できたとしても、あらかじめセーフティネットを作り、ガイドを与えることはしませんでした。私が組織のメンバーに苦しいことを課しておきながら何もしない状況は、理性的には受け入れるべきだと思いましたが、私自身にも辛い時間でした。」
数か月後、崖から母親に突き落とされたライオンたちは、ついに自力で崖を登り切りました。新人CEOたちは次第に混乱を収拾し、自分なりのリーダーシップを築いていきました。各CICには、彼ら独自の組織文化や仕事のやり方が生まれ、事業的にも売上を積み重ね、ブランド認知度を広げていきました。ガンミンの願い通り、CICの代表たちはリーダーとなり、実戦に直面することで事業本部長だった時よりもはるかに早く成長しました。
しかし、すべてが順調に進んでいるという安堵感が訪れる頃、ガンミンの自尊心はさらに深く落ち込み、下り坂をたどりました。
「もう僕は必要なくなったんだな。これから何をすればいいんだ？」
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